The Burson-Marsteller China Blog

如果说，10年前当我们刚刚提出“走出去”战略的时候，有人设想10年后中铝将出手收购立拓，恐怕多半会被认为有些痴人说梦。然而，中国经济连续30年的高速成长，中国企业特别是大型央企的迅速崛起，以及2008年突如其来的全球金融风暴，使这一切忽然变成似可触及的现实。

但，无论是2005年中海油竞购尤尼科，还是2009年中铝出手立拓，这些具有战略意义的央企大型跨国并购最终还是功败垂成。究其根本原因，并非资金不够，更非出价不高，而是中国企业，甚至整个中国国家的“软实力”还不够。如果说企业规模和资金实力是“商业因素”的话，我们必须更加清醒地意识到，中国企业在“走出去”过程中将会遇到的困难与挑战远远超越单纯的、表层的“商业因素”，更加复杂的、深层的“非商业因素”往往起着更加决定性的作用。这其中既包括政治与制度方面的差异，也包括沟通和文化方面的障碍。更为重要的是，这些领域恰恰还是中国企业所不熟悉和不擅长的，与具备丰富经验的老牌跨国公司相比，这些正是我们要尽快弥补的“短板”。

概括起来，央企在“走出去”过程中所面临的传播挑战主要有以下几个方面：

一、  国际社会对中国企业知之甚少，甚至完全陌生。对大多数西方民众而言，中国仍然是一个非常陌生的国度，而对中国企业和品牌的认知度则更低。以中铝并购立拓案为例，通过我们所做的调研显示，在并购案之前，澳大利亚几乎很少有人听说过中铝这家企业，更谈不上了解中铝的发展战略、企业愿景、社会责任以及对澳大利亚当地社区可能做出的贡献等这些在西方民众当中广受关注的问题。陌生的事物令人恐惧，一个陌生而强大的买家则尤其令人不安，这就不难解释为何对大多数澳大利亚人来说，中铝的并购意向至少从情感上是很难或者不愿被接受的。何况立拓之于澳大利亚，相当于中国的中石化，又有谁会愿意轻易将一个国家的支柱型企业拱手出让给一个近乎不了解的外国买家呢？

二、  国际社会对中国央企仍抱有很大的偏见，特别是认为中国央企政企不分。央企的国有性质与西方长期以私营经济为主导的市场环境存在很大的冲突。这一性质加上国有金融机构的资金支持，强化了政企不分的认知，加深了对央企更多地是代表政府的政治利益而非企业的商业利益的担忧。特别是当并购涉及能源、资源、核心制造业等重要战略性行业时，这样的担忧就很容易演变成政治压力和更广泛的阻挠。

三、  文化差异造成更深层面的管理难题。“走出去”的最终目的不仅是“买得来”，更是要“管得好”。文化差异将是中国企业海外并购整合过程中长期面对的一个挑战。以上汽并购韩国双龙案为例，尽管上汽在2005年成功入主双龙，但经过长达五年的努力和一轮又一轮的谈判、重组，最终还是由于韩国特有的强势工会的阻挠和强烈的民族主义情绪而不得不宣布进入破产保护，多年的巨大资金和人力投入皆付之东流。由此可见，从前期的收购谈判，到后期的整合运营，整个链条上每一个环节的成败无不受到“非商业因素”的制约和影响。

四、  中国企业对“软实力”要素把握不够。多年来，中国企业在产品研发、市场开拓和资本运作等方面都已经积累了丰富的经验，但对“软实力”要素的运用和把握则尚欠火候。这表现在对传播工作不够了解，与利益相关方的沟通不够全面，缺少足够的风险评估和预案准备，不善于利用第三方与国际咨询机构等。国际大型跨国公司在启动一个重要的海外并购案时，往往仅外部专业咨询机构就会动辄组织上百人的团队，除法律、财务、管理架构外，还要分工负责人力资源、公共关系、政治游说等各方面的事务，相比之下中国企业在这一层面所给予的重视和所投入的精力还有不小的差距。